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生产计划供应链管理

生产计划供应链管理 | 楼主 | 2017-08-19 09:58:21 共有3个回复
  1. 1供应链管理环境下的生产计划与控制
  2. 2供应链管理环境下的生产计划与控制
  3. 3生产计划与采购管理的供应链优化方法

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供应链管理环境下的生产计划与控制2017-08-19 09:56:59 | #1楼回目录

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供应链管理环境下的生产计划与控制

供应链管理思想对企业管理的最大影响是对现行生产计划与控制模式的挑战,因为企业的经营活动是以顾客需求驱动的、以生产计划与控制活动为中心而展开的,只有通过建立面向供应链管理的生产计划与控制系统,企业才能真正从传统的管理模式转向供应链管理模式。我们探讨现行生产计划和控制模式与供应链管理思想的差距,其的目的就是要找出现行生产计划和控制模式与供应链管理思想不相适应的地方,从而提出新的适应供应链管理的生产计划与控制模式,为供应链管理运行机制的建立提供保证。

传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的,缺乏和供应商的协调,企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况,不确定性对库存和服务水平影响较大,库存控制策略也难以发挥作用。从本书三章?quot;X"模型中可以看出,供应链上任何一个企业的生产和库存决策都会影响供应链上其他企业的决策,或者说,一个企业的生产计划与库存优化控制不但要考虑某企业内部的业务流程,更要从供应链的整体出发,进行全面的优化控制,跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理界限,充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致,实现信息的共享与集成,以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划,获得柔性敏捷的市场响应能力。

在供应链管理环境下,不仅企业的信息共享机制发生了巨大变化,企业的生产计划与控制也应时而变。那么,企业的生产计划与控制究竟发生了哪些变化?其体系结构如何?企业如何以供应链为基础来协调生产计划与控制,以实现真正的按需生产?下面做详细介绍。

企业生产计划,是关于生产系统总体方面的计划。它所反映的是企业在计划期应达

到的产品品种、质量、产量和产值等生产方面的指标、生产进度及相应的布置,它是指导企业计划期生产活动的纲领性方案。生产计划工作,是指生产计划的具体编制工作。它将通过一系列综合平衡工作,完成生产计划的确定。我们设计生产计划系统,就是要通过努力,不断提高生产计划工作水平,为工业企业生产系统的运行提供一个优化的生产计划。生产控制的对象是生产过程,是经济控制系统中微观层次的一个分支。它的经济活动要素主要包括人、物资、设备、资金和信息。这些要素一方面分布在企业的所有部门各个环节,另一方面每时每刻处于变动之中,所以企业的生产计划与控制体系是企业经营的核心活动。

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现在,供应链管理思想对企业的生产计划与控制模式提出了巨大挑战,因为其要求

企业决策者进行思维方式的转变,即从传统的、封闭的纵向思维方式转为横向的、开放的思维方式。因此,供应链环境下的生产计划与控制必然不同于传统的生产计划与控制。

生产计划与控制应时而变

-传统的生产计划与控制只涉及单个企业;而在供应链管理环境下,企业的生产计

划不再只是围绕企业内部,而是扩展开来,涉及上下游企业,如供应商、分销商、零售商等。

-传统的生产计划与控制针对企业内部资源的优化配置;而在新的环境中,企业的

生产计划与控制不能再只着眼企业内部资源的有效利用,而要将其他上下游相关企业的资源包括进来。

-传统的生产计划与控制对于信息的共享程度非常低,先前企业的信息主要涉及企

业内部,各个信息都是分散的,企业与企业之间往往是一个个“信息孤岛”,没有将信息资源充分利用;而在如今激烈的竞争环境下,这种情况是非常危险的,企业不但要将内部的信息共享,甚至要将整个供应链上的企业实现信息资源全方位共享。

-在供应链中,企业生产计划的约束条件比传统的放宽,除了能力约束、物料的约

束、需求的约束、运输资源的约束、财务资金的约束外,还要考虑供应商资源约束、分销资源的约束。

-传统的生产计划与客户需求的偏离较大,信息传递的长鞭效应(bullwhipeffect)

使企业的生产计划与客户需求之间存在了较大的差异,常常呈现很大的波动性。

-传统的生产计划是一种基于“控制权”的集中式决策,是在单一企业内进行的生

产决策,决策的方案以及相应的计划是带有指令性的,是必须按照执行的;而在供应链环境下,各个企业是相互独立的,是不能直接控制的,而企业之间需要更多的协商机制来进行企业的生产计划。

-传统的生产计划与控制的信息反馈机制是一种线性反馈机制,信息是由一个部门

到另一个部门的反馈传递,由底层向高层的反馈;供应链管理是一种网络化管理,生产计划信息的传递不只是沿着企业内部传递,而且还沿着供应链上的不同节点传递。

SCM环境下生产计划与控制的总体模型

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供应链的生产计划与控制跟传统的生产计划与控制相比,其制定十分复杂。传统的

企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的,缺乏与供应商之间的协调,企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况,不确定性对库存和服务水平影响较大,库存控制策略也难以发挥作用。而在供应链环境下,一个企业的生产计划和控制涉及位于供应链中的多家企业,不仅要考虑某企业内部,更要从供应链的整体出发,进行全面的优化控制,跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理界限,充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致,实现信息的共享与集成,以面向客户的需求驱动面向客户的生产计划,获得柔性敏捷的市场响应能力。由于企业之间比企业内部协调的难度大,因此在进行计划制定和实施控制时不能按照传统的信息模式来集成,需要在整体考虑供应链上各企业特征的基础上,围绕客户的需求进行信息集成。同时,为了保证生产的同步性和实时响应性,还应有一套生产协调机制和控制系统对供应链上的各企业进行实时跟踪和信息反溃

因此,建立适应供应链管理环境的新的生产计划与控制总体模型是适应全球化制

造环境下的全球供应链管理企业生产管理模式的要求。

生产计划的制定要依据一定的决策信息,即基础数据。在传统的生产计划决策模式中,计划决策的信息来自两个方面,一方面是需求信息,另一方面是资源信息。需求信息又来自两个方面,一个是用户订单,另一个是需求预测。通过对这两方面信息的综合,得到制定生产计划所需要的需求信息。资源信息则是指生产计划决策的约束条件。

在以后的讨论中,我们将看到供应链管理环境下需求信息和企业资源的概念与传统概念是不同的。信息多源化是供应链管理环境下的主要特征,多源信息是供应链环境下生产计划的特点。另外,在供应链环境下资源信息不仅仅来自企业内部,还来自供应商、分销商和用户。约束条件放宽了,资源的扩展使生产计划的优化空间扩大了。

供应链管理环境下企业信息的传递模式和传统企业的信息传递模式不同。以团队工作为特征的多代理组织模式使供应链具有网络化结构特征,因此供应链管理模式不是递阶管理,也不是矩阵管理,而是网络化管理。生产计划信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构(权力结构),而是沿着供应链不同的节点方向(网络结构)传递。为了做到供应链的同步化运作,供应链企业之间信息的交互频率也比传统企业信息传递的频率大得多,因此应采用并行化信息传递模式。

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供应链管理环境下的生产计划与控制2017-08-19 09:57:37 | #2楼回目录

第六章供应链管理环境下的生产计划与控制

本章学习要点:

第一节供应链管理中生产系统的拓展

1.传统企业生产系统面临的挑战。2.供应链管理中生产系统的有关概念。

3.供应链企业生产系统的合作前提。4.供应链管理中生产系统物流管理的任务。

5.生产模式的含义与变革。

第二节现行生产计划及控制与供应链管理思想的差距

1.现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距:决策信息来源的差距、决策模式的差距、信息反馈机制的差距、计划运行环境的差异。

第三节供应链管理环境下生产计划与控制的影响因素和特点

1.供应链管理环境下生产计划编制的影响因素。2.供应链管理环境下生产计划的特点。3.供应链管理环境下生产控制的特点。

第四节供应链管理环境下的多工厂生产计划优化模型

1.供应链管理环境下的多工厂生产计划优化模型的建立过程。

第一节供应链管理中生产系统的拓展

随着科学技术和经济全球化的迅速发展,企业的竞争环境具有越来越强的复杂性和不确定性,具体表现为产品需求由少品种、大批量、单一化转向多品种、小批量、个性化,产品的生命周期越来越短,这就对供应链生产系统管理乃至整个供应链管理提出了更高的要求,并促使生产系统的有关概念、生产模式、计划与控制和物流管理等方面有了新的拓展。

一、传统企业生产系统面临的挑战

传统的企业生产系统和整个企业管理追求的是大量生产方式,主要依靠规模效益机制来实现企业利润目标,即按标准化、系列化和通用化要求,力争在大批量生产条件下降低生产成本,提供生产效率和效益,它适宜于经济高速增长、需求相对稳定的市场环境下。在供应链管理环境下,传统的企业生产系统显示出许多缺陷,主要表现如下:

(1)生产系统设计没有考虑供应链的影响。传统的制造业企业生产系统在设计时只考虑生产过程本身,而没有考虑生产过程以外的因素对企业竞争力的影响。

(2)供、产、销系统没有形成“链”。虽然它们都是企业的基本活动,但在传统的运作模式下,供、产、销各自为政、相互脱节,物流和信息流经常扭曲、变形。

(3)内部部门片面追求自身利益。由于激励机制以部门目标为主,孤立地评价部门业绩,造成企业内部各部门注重自身利益,较少考虑整个企业和供应链整体利益。

(4)在市场响应、用户服务和企业间协作等方面没有完善的评价标准与激励机制。

(5)各个相关企业生产系统之间没有形成相互协调的整体系统。企业与各供应商、用户之间没有协调一致的生产计划与控制机制,往往各行其是,不能有效地衔接。

(6)对市场不确定性变化,没有建立有效的跟踪与控制系统。

(7)企业与供应商、经销商没有形成紧密的合作伙伴关系,往往从短期效益出发,挑起供应商之间、经销商之间的价格竞争,失去了他们的信任与合作。

二、供应链管理中生产系统的有关概念

1.企业资源

传统的企业生产计划将企业资源局限于企业内部,在供应链管理中,企业资源被分为内部资源和外部资源,这样就使得企业资源优化的空间由企业内部扩展到企业外部,即从供应链整体的、系统的角度进行资源的优化。

2.企业能力

企业的能力也是企业的一种资源。传统的企业资源概念只把企业内部的生产、仓储、分销、运输和信息加工等方面的能力作为企业的能力资源。例如,MRPⅡ和ERP系统一般注重的是企业内部的能力平衡问题。供应链管理则把企业能力的范围扩展到供应链中全部节点企业的能力和供应链整体能力上。例如,供应链系统中的企业可以通过外包或联盟等形式利用其它企业的生产、分销和仓储等方面的资源,以此来增强自己在这些方面的能力。

3.提前期

提前期是生产计划中一个重要的变量,在MRPⅡ系统中一般被看做是一个静态的固定值,是一个重要的设臵参数。在供应链管理中,提前期的固定与否不再重要,重要的是交货期。也就是说,供应链管理强调准时——准时采购、准时生产、准时配送,目的在于及时准确地满足用户需求。

4.生产系统

供应链管理中的生产系统与传统的企业生产系统有所不同。生产系统可以分为企业内部生产系统和多个相关企业组成的生产系统,供应链管理涉及的重点是多个相关企业组成的生产系统。供应链生产系统由法律上独立的企业组成,它们依靠合作关系而彼此联系,其合作重点在于生产过程和物流过程。

三、供应链企业生产系统的合作前提

供应链企业生产系统的合作前提是:

1.合作者之间的关系明确,有关信息必须在合作者之间广泛的交流。

2.各合作方相互信任并经常进行友好协商。

3.数据交换必须在相应的约定下制定合理的规则。

4.有一定的协调管理组织,负责生产系统合作措施的实施。

四、供应链管理中生产系统物流管理的任务

加强生产系统的物流管理是加强供应链各个合作方的协调与配合,改变生产活动在空间和时间上的分割状态非常重要的策略。供应链生产系统物流管理最基本的任务是:

1.形成完善的物流系统

首先应该选择和确定物流系统的战略。物流战略必须与核心企业基本发展战略、系统主要目标和生产系统的原理保持一致。例如,减少生产系统的物流成本,增加物流系统的适应能力,降低系统故障频率或缩短供应和送货时间等,物流战略应该与之相适应。

其次是物流的组织形成,包括跨企业物流和信息流程序的制定、系统伙伴之间物流任务的分配,以及为了协调各个物流活动目标而建立的协调机制等。

第三是管理系统的形成。它一方面可以使企业通过有关措施、制度影响其他合作伙伴行为;另一方面也可以使管理人员通过管理活动施加影响,协调众多的系统伙伴完成其所分配的任务。

2.促进跨企业生产能力的形成

跨企业生产能力的形成依赖于生产系统的规划与控制、信息的沟通和良好的物流管理等。除了采用先进的生产管理方法和先进的信息技术之外,在物流管理方面还必须进行区域性运输规划,采用先进的物流管理方法和技术,降低物流成本,提高物流效率,从而维护和提高跨企业生产能力。

五、生产模式的含义与变革

随着市场竞争日趋激烈,生产模式已成为影响企业竞争力的重要因素。因此,生产模式的变革与选择成为供应链管理的一个重点。

1.生产模式的基本含义

20世纪80年代以前,生产模式主要指企业内部的生产方式,是一个企业将投入转化为产出的方式。不同的生产方式在产品特征、客户需求特征、物流流动特征、设备特征和制造特征等方面存在着很大的差异。从实质上看,传统的企业生产模式的研究对象是单个企业产品开发、生产和经营的过程。随着信息技术的发展和知识经济的到来,企业生产模式已由原来的实体企业延伸到虚拟企业,进而延伸到企业所在的供应链。因此,供应链中的企业生产模式是企业在产品开发、生产和经营活动中所采取的战略、生产哲理、生产与管理方法、生产手段及规则等的综合表现形式,其本质是对组成生产系统的各种生产资源进行有效配臵,并规定生产资源之间的协调关系和运行方式。生产模式的影响因素主要有市尝生产技术、信息技术、生产资源与人力资源、地域和民族文

化传统等。

2.生产模式的变革

从企业发展进程来看,生产模式大体上经历了从单件生产到大量生产再到多品种小批量生产的三次重要变革,它们反映了生产力的发展、技术的进步、市场的变化和供应链管理的发展。

(1)单件生产模式。目前国内外有些企业采用这种生产模式,大部分企业的目标市场集中在豪华的、性能各异或独特的单件产品上。

(2)大量生产模式。其特征是生产具有互换性的、较少品种的标准产品,采用流水生产线和专用设备,以及科学的工时定额和标准的操作方法等进行大规模生产。

(3)多品种、小批量生产模式。它通过及时调整产品品种和数量,适应市场需求的变化。目前,这类生产模式主要有准时制生产、精益生产、敏捷制造、柔性生产、计算机集成制造、智能制造等。

生产模式变革的根本目的在于,更有效地集成制造资源,为柔性、敏捷供应链提供技术和管理支持,从而提高企业乃至整个供应链的竞争力。因此,从总体上看,当代生产模式正面临着以下重大变革:从以技术为中心向以人为中心转变;从传统的作业顺序向并行工作方式转变;从按功能划分的固定组织形式向动态的、自主管理的团队工作形式转变;从质量和成本竞争战略向快速响应市场的时间竞争战略转变;从金字塔式的多层次生产管理结构向扁平的网络组织结构转变。

第二节现行生产计划及控制与供应链管理思想的差距

一、决策信息来源的差距(多源信息)

在传统的生产计划决策模式中,计划决策的信息来自两个方面:一是需求信息,二是企业内部的资源信息。在供应链管理环境下,生产计划决策信息是多源的,除了需求信息,还有其他信息,例如供应商的生产进度信息。资源信息也从企业内部扩大到了企业外部,约束条件放宽了,资源的扩展使生产计划优化的空间扩大了。

二、决策模式的差距(决策群体性、分布性)

传统的生产计划决策模式是一种集中式决策(即决策权集中在一个企业),而供应链管理环境下生产计划的决策模式是分布式的、群体决策过程。分布式决策指的是,在供应链系统中每个企业都拥有本企业生产计划的决策权;而群体决策过程指的是,每个节点企业的生产计划决策都受到其他企业生产计划决策的影响,当一个企业的生产计划发生改变时,其他企业的生产计划也需要做出相应的改变。因此,需要建立一种协调机制和冲突解决机制,只有这样供应

链才能获得同步化的响应。

三、信息反馈机制的差距(递阶、链式反馈与并行、网络反馈)

传统的企业生产计划的信息反馈机制是一种链式反馈机制,也就是说,信息反馈是企业内部从一个部门到另一个部门的直线型传递,因为递阶组织结构的特点,信息的传递一般是从底层向高层反馈,形成和组织结构平行的递阶传递模式。在供应链管理环境下,生产计划信息的传递不是沿着企业内部的递阶结构(权力结构)而是沿着供应链不同的节点方向(网络结构)传递。为了做到供应链的同步化运作,供应链企业之间信息的交互频率也比传统的企业信息传递频率大得多,因此应采用并行化信息传递模式。

四、计划运行环境的差异(不确定性、动态性)

供应链管理环境下的生产计划运行在复杂多变的市场环境中,因此要求生产计划和控制系统具有更高的柔性和敏捷性,生产计划与控制要更多地考虑不确定性和动态性因素的影响。

第三节供应链管理环境下生产计划与控制的影响因素和特点

一、供应链管理环境下生产计划编制的影响因素

在供应链管理环境下,编制生产计划应考虑各种影响因素或约束条件,特别应重视以下三方面的因素。

1.柔性约束

为了减少市场环境的不确定性和供应链本身的不确定性所带来的不利影响,管理者一般要采取多方面的对策来获得供应链的柔性。供应链的柔性是指供应链快速而经济地应对生产经营活动中各种不确定性的能力。

从流程的角度看,供应链柔性包括供应系统柔性、制造和物流系统柔性以及相应的信息系统柔性。

从经营管理方面考虑,供应链柔性包括产品研发柔性、组织柔性、战略柔性和文化柔性等。

从供应链合作关系来看,供应链柔性包括合作关系柔性、利益分配柔性、合同柔性等。

增强供应链柔性会增加供应链管理的难度,例如,增强供应链柔性会增加生产计划编制与实施的复杂性和难度等。因此,在制定生产计划时应充分考虑供应链中各种柔性约束条件。

2.生产进度

生产进度信息是企业检查生产计划执行状况的重要依据,也是制定滚动生产计划时用于修正原有计划和制定新计划的重要信息。在供应链管理中,生产计划属于可共享的信息,它反映的是整个供应链上所有企业的生产情况,因此

它对企业原生产计划的执行、修正、控制以及整个供应链生产的协调与衔接具有重要作用。例如,供应链上游企业通过了解用户企业的生产进度情况,可以实现准时供应;下游企业通过了解上游企业的生产进度情况,可以进行调节生产计划的决策。

3.生产能力

供应链管理要求整条链上有关企业的生产能力相互衔接并相互匹配,所以每个企业以及整个供应链的生产能力大小将直接影响和制约着供应链的生产规模与水平,当然也制约着企业生产计划的制定。对于一个企业来说,它在编制生产计划时,一方面必须考虑到上下游企业生产能力上的约束,另一方面也可以借助外部资源,利用上下游企业的生产能力,来弥补自己资源和生产能力的不足。

二、供应链管理环境下生产计划的特点

供应链管理环境下的企业生产计划与传统的企业生产计划差别很大,具体表现在以下两个方面。

1.生产计划的信息组织与决策

供应链管理中生产计划的信息组织与决策表现出如下特征:

(1)开放性。(2)动态性。(3)集成性。(4)群体性。(5)分散性。

2.生产计划编制过程的新特点

(1)具有纵向和横向的信息集成过程。

(2)丰富了能力平衡在计划中的作用。

(3)计划的循环过程突破了企业的界限。

三、供应链管理环境下生产控制的特点

1.生产进度控制难度增大2.生产节奏控制更为严格

3.提前期管理影响更大4.采用库存管理新模式

5.信息实时反馈

通过信息的实时反馈,供应链中的企业可以在生产计划与控制过程中对自己的订单进行全面监督、协调检查、跟踪监控,保证上下游企业计划的执行与修正,确保生产计划的有效性,消除不确定性对供应链的影响,使上下游企业生产协调一致。

6.各方协同合作程度更高

供应链上的各个企业相互独立又相互依存,在上述的生产进度与节奏控制、库存控制、提前期管理和信息的有效传递等多方面都需要更为有效的协同合作,以协调各方利益,实现生产系统的有效控制。

第四节供应链管理环境下的多工厂生产计划优化模型

讲授供应链管理环境下的多工厂生产计划优化模型的建立过程。

生产计划与采购管理的供应链优化方法2017-08-19 09:57:56 | #3楼回目录

誉诚官网: http://chddh-com.wfinfo.cn 采购和计划管理是现代企业管理的基本活动,采购的目标是以合理的价格、适合的数量,在准确的时间将物料发送到正确的地点,计划的任务是在已知计划期内,根据每一时段的需求预测量,以最小化生产计划期内的成本为目标,确定该时段内各期的产量、库存量和劳动力水平。

1 我国企业采购与计划管理存在问题的原因

采购和计划活动虽然各自的目标不同,但是都统一于企业的整体目标,因此在管理实践中应该对两者协调管理,单独强调其中一项管理活动而忽视两者之间的联系是没有意义的。我国企业在日常的采购与计划管理中仍然存在一些问题,其结果表现为一方面,当市场热销时,产品的库存不足无法满足客户的需求,于是生产部门加班加点。

另一方面,当市场萧条时,产品和原料库存大量积压,生产部门生产出大量库存。问题存在的原因有:

1.1需求预测的不确定性

计划部门往往根据预测的需求制定生产计划和采购计划,未来的市场需求是计划过程的重要输入,如果需求的估计过多,可能造成产品的库存积压,相反,可能引起客户服务水平的降低,在实际情况下,企业常常根据产品的历史销售数据估计未来的需求,而很多企业的信息化起步低,基础数据不够,无法准确预测,另一方面,市场的不确定性又加重了预测的难度,这些不确定性给计划增添了复杂性.

1.2采购的提前期较长

如果不存在采购提前期的问题,企业的预测工作就简单多了,但是现实中,许多零部件的采购需要通过国际采购完成,而且物料价值高,通常我国企业进行国际采购的提前期为两个月,即目前产品的零部件是两个月前采购完成的,而离市场时间越长,产品的预测就越不准确,生产的风险就越大。

1.3 MPR系统的参数设置问题

MPR的核心是物料需求计划MPR。运用MPR的结果,一方面是生产计划的加工订单;另一方面就是生产建议的采购单。MPR系统根据所有材料的计划订单发出(POR)生产请购、生产建议表,经申请部门人员确认或修正这些需求后以请购单的形式传给采购部门,采购部门选择出合适的供应商后向供应商发出定购单。这些输出结果的精确性受到输入数据的影响,因此系统的参数设置是很重要的。

1.4安全库存计算的不准确

誉诚官网: http://chddh-com.wfinfo.cn 安全库存对于企业满足一定的客户服务水平是重要的,在企业产品供应上起到缓冲的作用,企业往往根据自身的客户服务水平和库存成本的权衡设置安全库存水平。而在现实情况下,企业的安全库存往往起不到应有的作用,当市场销售繁荣时,根本就没有库存保证供应,缺货水平很高,而在市场萧条时,安全库存显得多余。这主要源于预测的不准确。

1.5采购部门与生产部门的沟通

一方面生产部门会在短期计划中有意提高短期生产量,主要是考虑到未来需求的不确定性,结果会导致多余的物料进入生产环节,生产出多余的产品,而MPR系统并不把这部分产品作为安全库存,库存成本较高;另一方面当采购部门知道这种情况时,由于降低库存的压力就会重新考虑MPR系统的物料采购,生产部门会发现他们需要的物料不够多,这样导致了两个部门之间的冲突。

1.6 生产与销售部门的矛盾

企业的市场部门通常会在每年年初向生产计划部门提供当年的销售计划,然后再在每个月根据市场的实际销售情况对原先计划进行调整,但是市场部门和计划部门的出发点不同,市场部门往往偏重于其要实现的销售目标,不能准确反映市场需求,计划部门若按市场部门的指导进行决策在实践中可能会出现问题。

2 生产计划与采购的供应链方法

我国目前企业基本上是按照MPR的基本思想和基本原理制定生产计划与采购计划,但是MPR系统并不能解决生产中出现的上述问题,需要将供应链的方法引入生产计划与采购决策中,做到协调需求、计划和采购的决策,从根本上解决企业目前存在的问题。用供应链方法解决生产与采购的协调管理主要表现在以下几个方面:

2.1 提高预测的准确性

预测是计划重要的输入信息,预测信息不准确,制定的计划就会在管理中暴露出许多问题,提高预测信息的准确性主要从两个方面着手,一方面通过预测方法的完善对需求进行滚动预测,另一方面做好对共用件的预测。滚动预测能够使需求的信息更加可靠地反应市场情况,它依据一定的预测方法,根据不同行业的特点采用不同的方法,有些情况下会结合市场份额的分析或顾客选择理论等方法,有些时候会根据宏观经济的相关分析完成。

共用件是指用于多个产品且被每个产品使用不只一次的部件。如果只是使用一般的均值-方差预测,会影响共用件的预测精度。通常有两种方法预测共用件的需求,第一种方法假定使用共用件的产品是独立的,总的预测均值是每个产品的预测误差之和,方差也很容易确定,

但是这种方法的假定太严格,在产品非独立的情况下不能适用。第二种方法是直接确定部件的需求和不确定性,将产品的需求分解成部件的需求直接预测。这种方法避免直接测量各个产品的部件误差进行代数累加。而且方差的测量也是直接基于公用件的,免去了第一种方法苛刻的假设条件。

2.2降低采购环节的不确定性

降低采购环节不确定的重要方法就是做到与供应商的协同管理,将采购计划与生产计划统一起来。根据公司的规模、技术支持能力选择合适的模式与多家供应商建立合适的战略协同关系。协同采购在合作强度上分为不同的层次,合作强度不同,经营模式也不同。战略伙伴模式适用于与少数战略供应伙伴的多层次的深度合作。为支持这一合作关系,需要在采用先进的业务实践和信息技术基础设施方面进行大笔投资,合作双方共同实施提前计划系统和一体化应用。

基于对双方生产环境的约束,制造商能够与供应伙伴协同进行计划决策。这极大地缩短了计划时间。重要伙伴模式适用于与几家供应伙伴的中等水平的合作,包括在业务和IT基础设施方面的适度投资。持续地对合作伙伴进行评估,并将其与市场上可替代的其他供应商进行比较,共同投资决策注重在合作关系的短期效益。

大众市场模式将成本作为合作中的最重要因素。采用这一模式的公司拥有很多个供应商选择,合作的深度非常有限。关键的问题是力求获得物料和交易成本最小,同时在合作关系支持流程和基础设施方面无需大量投资。

通过选择适当的与供应商协作的模式降低采购活动的不确定性,及时协调生产计划制定。。

2.3合理设置MPR系统的参数

正确理解和运用安全保持、提前期、安全时间、材料产出率、批量法则,设置好这些参数,对这些数据进行经常性维护,保证数据的准确性。

安全时间是将计划收料PORC及计划订单发出POR同时提前的一个时间值,用来保障在实际前置时间发生变动时,仍然在需要日期前完成订单。安全时间使POR和PORC同时提早同样的时间。实践表明用延长前置时间来保证安全时间并不是明智的,管理者需要尽量缩短前置时间,对供应商的延迟交货用其他方法解决。

批量法则是指确定订货数量的政策或策略。选择不同的批量法则会影响到MPR采购建议的输出结果。不同的批量法则下,订购的时间和数量存在很大差异,因而也就会有不同的成本和效益。可以根据物料的用量大孝物料性质成本大小以及管理要求来选择合适的定购批量法则。

单位用量是指生产一个单位的父件需要消耗的子件的数量。报废率表明对物料净需求的扩大程度。在系统参数设定时,通过设定是否考虑损耗率和合格率的值来使材料主文件中和材料表中的损耗率、合格率是否生效并作为MPR展开调整下阶段物料实际需求的因素。另外由于父件不良造成父件报废,在己订有父件产出率时就不应再订子件损耗率,以免造成系统重复计算。 http://chddh-com.wfinfo.cn

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2.4合理设计安全库存

安全库存为生产起到缓冲的作用,根据安全库存的计算方法,主要从三个方面讨论优化安全库存的设计,即合理确定测量需求不确定性的方法及服务水平的设计问题。

确定需求不确定性的测量是计算安全库存的基矗通常有两种方法确定需求的不确定性,第一种是测量企业物料的计划消耗与实际消耗的偏差,第二种是测量真实的客户需求与预测的偏差。在第一种情况下,安全库存保证物料能够支持生产计划,但是实际的定单完成是取决于产品的库存,在这种情况下组织的交货期目标与安全库存没有直接关系。在第二种情况下,安全库存能够成为组织满足客户需求的工具,交货期的目标可以包括在安全库存的计算中,能够反映投资与市场不确定性的关系,同时也能完成定单履行的目标。在具体选择哪种方法时需要分析市场的复杂性及生产周期,通常生产周期短时适用第二种方法,相反情况下,第一种较适用。

通常计算安全库存时服务水平的测量是确保零部件的可获得性而非产品的可获得性,不管对需求不确定性的度量是属于哪种情况。为了达到组织的产品服务水平目标需要合理确定零部件的服务水平。然而在实际计算中问题并不简单,它取决于bom bill of material 中每个零部件缺货概率的关系。其中某个部件的缺货并不完全独立于其它部件的缺货。通常客户的需求高于计划水平就意味着所有零部件的缺货水平更低。采购组织宁愿对价值较低的部件维持较高的服务水平同时对价值较高的部件维持相对低的服务水平。

2.5 加强采购部门与计划部门的沟通

购与计划都是服从企业总体战略的管理活动,采购部门与计划部门尽管各自的目标不同,但是都统一于企业的总体目标,公司经理应该经常性地沟通采购部门与计划部门,及时解决两个部门之间的冲突。最终供应链运作成功与否取决于各部门的相互支持,取决于系统输入数据的准确性。所有的数据输入都取决于所预测的未来供应链环节各系统的参数估计,如果任何一个环节的数据不准确都将影响系统整体的优化,企业因此无法实现预定的客户服务目标。

3 结束语

本文将供应链的方法引入生产计划与采购决策强调的是企业内部的供应链协调,它是基于企业目前的实际困难提出的有针对性的策略,根据对供应链协调方法的分析,应该指出需求预测的准确性始终是困扰计划者的重要问题,也正是许许多多计划问题存在的根源,因此如何根据不同行業的特点提高产品的预测精度仍然需要许多学者和实践人员不断地努力。

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